Interview mit dem Vorstand

über Wachstumsstrategien und welche aktuellen Trends den Internet-Handel verändern
(März 2011)

Frage: Deutschlands Wirtschaft erlebte 2010 geradezu einen Boom. Wie macht sich das bei Ihren Kunden bemerkbar?

Vogel: Wir sehen in Deutschland klar zweistellige Umsatzzuwächse, damit ist unser Heimatmarkt eindeutig die Konjunkturlokomotive für ganz Europa. Allerdings war Deutschland als Export-Vizeweltmeister auch einer der Märkte,
der 2009 am stärksten unter der Krise gelitten hatte. Andere Märkte erholen sich etwas langsamer, aber tendenziell steigen überall die Auftragszahlen und auch der durchschnittliche Auftragswert. Die Kunden holen jetzt nach, was sie 2009 noch zurückgestellt hatten.

Frage: Ist Ihr Geschäft insgesamt sehr konjunkturabhängig?

Vogel: Dank unserer Position in vielen internationalen Märkten können wir normalerweise gut ausgleichen, wenn es entweder in Asien oder in Europa oder in den USA zu einer wirtschaftlichen Flaute kommt. Als es allerdings 2009 überall gleichzeitig bergab ging, ließ sich das naturgemäß nicht mehr ausgleichen.

Funck: Das Auftragsvolumen atmet in gewissem Maße auch bei uns immer mit der gesamtwirtschaftlichen Stimmung ein und aus. Die einzelnen Einheiten unseres Konzerns sind dabei allerdings unterschiedlich stark betroffen. Gesellschaften wie zum Beispiel Hubert sind weniger konjunkturabhängig, andere mehr. Das hängt insbesondere davon ab, wie volatil die Märkte und Branchen sind, die unsere Kunden beliefern. Noch vor zwei Jahrzehnten waren wir stark von Kunden im verarbeitenden Gewerbe abhängig. Durch unsere Akquisitionen in den letzten Jahren haben
wir in Firmen investiert, die eher Kunden im Dienstleistungsbereich entsprechen.

Frage: Neben Ihren klassischen Abnehmern aus dem gewerblichen Bereich sind Sie mit Hubert und Central erstmals auch in den Gastronomiebedarf eingestiegen. Gibt es weitere Branchen, in die Sie gern expandieren würden?

Zimmermann: Da können wir uns durchaus noch weitere Felder vorstellen. Hauptkriterium ist immer, dass sie zu unserem Geschäftsmodell passen: Das heißt in erster Linie, dass es sich um ein B2B-Geschäft handelt und dass wir es primär mit Ausstattungsgegenständen zu tun haben in einem Umfeld mit fragmentierter Kunden- und Lieferantenstruktur. Wir werden also nicht mit reinen Verbrauchsartikeln wie etwa Druckerpatronen oder Kopierpapier handeln. Denkbar wäre für uns zum Beispiel Ausstattungsbedarf für Bildungseinrichtungen, den Gesundheitssektor oder den Umweltbereich.

Frage: Stichwort E-Commerce: Der B2B-Handel via Internet hatte schon letztes Jahr höchste Priorität in Ihren Wachstumsinitiativen. Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt?

Zimmermann: Absolut. Unsere Internet-Marke Certeo macht in Deutschland gute Fortschritte, sodass wir damit bereits in Österreich und der Schweiz an den Start gegangen sind. Weitere Länder sind konkret in Planung. Ebenfalls gut gestartet ist unsere Neugründung IndustrialSupplies.com. Aktuell läuft außerdem bei Topdeq ein Test in Spanien mit einem reinen Online-Shop, und wir planen für die OEG in Europa eine reine Online-Marke.

Frage: Was ist eigentlich der Vorteil dieser neuen Marken, die man ja erstmal bekannt machen muss? Wären die Kunden mit den etablierten Namen nicht genauso gut und sogar einfacher zu erreichen?

Funck: Mit einer eingeführten Marke können Sie nicht beliebig herumexperimentieren, ohne das Markenbild zu verwässern und zu gefährden. Bei einer neuen eigenen Marke haben wir mehr Freiraum, damit von Anfang an andere Wege zu gehen und auszuprobieren. So können wir neue Kundengruppen im Internet ansprechen. Außerdem sind wir dort variabler in der Preis- und Sortimentgestaltung.

Frage: Wie geht es in Sachen E-Commerce bei TAKKT weiter?

Zimmermann: Das bleibt 2011 und darüber hinaus eins der wichtigsten Themen für uns. Mittelfristig wird jede der fünf Sparten mit einer reinen Online-Marke am Markt sein. Wir haben einen E-Commerce-Circle eingerichtet, der sich dem Erfahrungsaustausch zwischen all unseren Sparten und der Holding widmet. Und unsere FUTURE@TAKKT-Konferenzen mit dem gleichnamigen Wettbewerb sind ein Think-Tank für neue Ideen und Best-Practice-Modelle, bei denen E-Commerce ebenfalls eine zentrale Rolle spielt.

Frage: Bleibt das klassische Kataloggeschäft dabei irgendwann auf der Strecke?

Vogel: Auf absehbare Zeit ganz sicher nicht. Das zeigen schon die Größenverhältnisse. Auch wenn der Anteil der Online-Aufträge weiter zunehmen wird. Unser Ziel ist es, insgesamt das Umsatzwachstum und unsere Marktanteile zu steigern. Dabei ist jeder Kanal wichtig. Die Entwicklung geht zum Multi-Channel-Ansatz, also Katalog plus Online und bei großen Kunden zusätzlich der persönliche Kontakt. Überhaupt richtet sich heute der B2B-Handel wesentlich nach den unterschiedlichen Kundengruppen aus: Große Unternehmen haben einen anderen Bedarf etwa nach individualisierten Lösungen, während für kleinere Kunden die reine Online-Shop-Lösung oft völlig ausreicht.

Frage: Nun kosten Druck und Versand der dicken Kataloge viel Geld. Da müsste es Ihnen doch sehr entgegenkommen, wenn Kunden auf das Online-Angebot umsteigen?

Funck: Auf den ersten Blick sieht das so aus. Doch so einfach darf man es sich nicht machen. Denn erstens kostet nicht nur der Katalog Geld, sondern das Online-Marketing ebenfalls. Auch in ihren Webshop müssen Sie investieren,
wenn Sie mehr als nur ein paar zufällige Laufkunden wollen – Suchmaschinenoptimierung, Keyword Advertising et cetera. Hinzu kommt zweitens, was mein Kollege Vogel gerade genannt hat: Viele Online-Käufe sind vom Katalog angestoßen worden. Wegen steigender Online-Abschlüsse weniger Kataloge verschicken zu wollen, wäre also in diesen Fällen genau der falsche Schluss. Unsere Vorgehensweise lautet daher vereinfacht gesagt: Wir geben etwa zehn Prozent unseres Umsatzes für Marketing und Werbung aus. Die Frage ist, wie wir diese Mittel optimal auf die beiden Kanäle Online und Print verteilen. Das ist eine klassische betriebswirtschaftliche Optimierungsaufgabe. Dabei ist das Ziel, so zu budgetieren, dass die letzten tausend Euro, die sie jeweils investieren, in beiden Alternativen den gleichen Ertrag versprechen.

Frage: Eine bewährte Wachstumsstrategie Ihres Hauses war in den letzten Jahren der internationale Roll-Out etablierter Gesellschaften in neue Länder. Verraten Sie uns schon mal, was da für die nähere Zukunft geplant ist?

Vogel: Alles wollen wir Ihnen heute noch nicht verraten, aber wir haben noch einiges in der Pipeline. Auch wenn klar ist, dass sich das Tempo der Neugründungen in Europa und Nordamerika mit Multi-Channel-Gesellschaften reduzieren wird, nachdem wir dort fast flächendeckend vertreten sind und das häufig auch mit zwei oder mehr Marken.

Frage: Zum Schluss bitte einen Blick in die Zukunft: Wo sehen Sie TAKKT in den nächsten fünf bis 20 Jahren?

Zimmermann: Unsere Gruppe wird ihrem Geschäftsmodell treu bleiben, mit ganz klarem Fokus auf dem B2B-Spezialversandhandel für Geschäftsausstattung. Wir haben drei strategische Dimensionen definiert, in denen TAKKT Wachstum generieren kann und will: erstens mit weiteren Portfolioergänzungen über Akquisitionen; zweitens durch weiteren Ausbau unserer Multi-Channel-Aktivitäten beispielsweise in Form von Neugründungen oder zusätzlichen Key-Account-Aktivitäten; und drittens durch den Aufbau von Online-only-Marken in allen unseren Sparten. Wir expandieren also nicht einfach, sondern dreifach. Insgesamt glaube ich, dass in 20 Jahren folgende Bereiche einen deutlich höheren Anteil am Konzernumsatz haben werden: unser Geschäft mit Kunden aus dem Dienstleistungssektor, unser Asiengeschäft und unser E-Commerce-Geschäft. Aus heutiger Sicht spricht alles dafür.